第899章 海外模式（1 / 4）

uc此前有过两次融资。

紫微星a轮出了1万，b轮也出了1万，总共投了2万，持股48%。

第三轮是没有了。

收购案已经谈成了，uc以12亿美元的估值，并入紫微星。也就是说，紫微星总共要给出624万美元的筹码。

其中，一半是现金支付，给让雷俊和其他投资人，让他们退出。还剩余一部分，则是分给几位高管，让他们改善生活。

另外一半，则是等紫微星b轮结束后，用紫微星的股票置换。用限定性股票把管理层绑在紫微星的战车上。

11月的最后一天，uc的董事长、ceo俞永覆，产品总裁贺小鹏和技术总裁梁杰都进京，来到了周不器的办公室。

这个收购案，算是就达成了。

嗯，是口头协议。

接下来，主要是谈一下海外战略，即日本市场的发展。

梁杰稍微差点，俞永覆和贺小鹏都是野心勃勃之辈，之所以能这么痛快的答应合并，就是因为被紫微星的计划给打动了。

去国外赚钱，多痛快？

尤其是去赚日本市场的钱，想想就过瘾。

这不仅是日本市场很大很有钱，做好了可以盆满钵满，更有着强大的民族情绪在里面。和平年代里，经济入侵足够扬眉吐气。

周不器道：“做日本市场，说难就特别难。说简单就特别简单。难点在于本土文化，必须要做出符合本土风格的产品，硅谷巨头这几年没少在韩日市场中吃瘪。嗯，国内市场也是鲜活的例子，本土化最重要。”

俞永覆道：“做海外业务，国内目前做得最好的是联想，其次就是华为了。这两家很有代表性，是两种完全不同的模式。”

周不器道：“嗯，联想的模式，是信任当地人。美国的分公司就用美国人，法国的分公司就用法国人。这套模式可以最快最有效的在当地开展业务……嗯，其实就是当年收购ibm的电脑事业部，一起买过来的销售渠道，是以前ibm搭建起来的体系。”