用人利益捆绑共生（1 / 3）

如何用人去打造利益共同体共赢共生？

企业变革在初创型企业中，直线型组织结构是企业在该阶段的首选。企业在创业阶段资源相对较少，业务结构并不复杂，管理者只需界定清楚企业。

在初创型企业中，直线型组织结构是企业在该阶段的首选。企业在创业阶段资源相对较少，业务结构并不复杂，管理者只需界定清楚企业的发展方向，再由员工群策群力朝目标努力就可以了。这一阶段企业的典型特征是以速度求生存，所以管理的作用并不突出，组织的一切活动以市场为导向，市场肯为组织的产出买单，组织就能生存下来。因此，在初创型企业中，全员需要直接面对市场压力，直线型组织快速反应市场信息、解决问题的特点就显得十分适用。

当企业夯实了业务，经营逻辑趋于成熟、规模逐渐发展壮大后，为了提高其经营效率，就出现了（直线职能型组织结构。这一组织结构的特点就是职能分化，承担同一责任，拥有相似技能的人被归集到一个部门，以专业化分工提高生产效率。虽然部门之间各自为政，缺乏合作成为了职能型组织结构的最大缺点，但是这种组织模式的出现解决了工业时代市场供不应求状态下企业在“灵活”和“规模”之间取得的最佳平衡。

企业通过职能化分工保证了规模化生产的效率，然而企业的产品线要扩充，经营要跨地域，如果依旧延续（直线职能型组织架构，管理成本上升的同时，对市场反应的灵活度也会降低。因此，以自治的经营单元为特征的事业部组织就应运而生，解决了企业多产品、跨区域经营的问题。在事业部组织中，企业会归集一些共享资源（例如法务财务、品牌建设在总部，同时下放一些经营权（例如资源调配在事业部。共享资源归集的程度与经营权下放的程度根据企业的经营特点各不相同，但目的都是为了形成总部资源的共享，并保证分部业务的灵活。

与事业部组织归集共享资源与下放经营权不同的是，矩阵式组织采取的，是通过职能共享来驱动复杂而独立的项目。在矩阵式组织中，一方面组织被横向划分成面向用户交付产品的“项目小组”；另一方面组织又被纵向划分成设计、生产、营销等共享模块。矩阵制在专业分工的基础上，让项目小组根据用户需求和市场变化来调用各类资源，以满足同一市场的多层需求或不同市场的不同需求。对于寻求多元规模化发展但又受限于有限资源的企业来讲，矩阵式组织是适宜的选择。需要注意的是，矩阵式组织中项目运营与职能支撑的双线管理模式却也增添了管理成本。一旦组织运行机制跟不上，就很容易造成管理混乱，造成资源的浪费。

从以上组织的演化路径来看，因为拥有的资源始终有限，所以如何灵活应对市场需求、捕捉发展机遇就成了组织演化的关键之一。而组织演化的另一关键，就是对外追求灵活性的同时，对内也需要夯实可以将机遇变现的组织效能。

然而从直线型组织到矩阵式组织，组织效能的优化升级始终是以内部视角为出发点。这样的视角下，组织是有边界的，组织的效能被认为是源自内部资源的协同。因此，组织管理的出现，就是以协同内部资源为目标，从而发展、衍生出了这样两种模式：1把“标准定清楚”，即通过制度流程的建设、绩效指标的牵引、标准化作业书（sop的指导来让员工明确工作怎么开展，要达到怎样的标准，取得怎样的效果；2把“氛围营造好”，即通过企业文化建设、领导力建设、团队建设等手段形成内部的凝聚力和牵引力，期望所有的员工劲往一处使，力往一处发。

可是只要组织还是个封闭的系统，对组织效能的提升就会遇到瓶颈，并且上述出现过的组织架构本身也存在着通过“定标准”和“造氛围”都难以解决的问题：

例如随着组织层级的增加，市场压力开始递减，许多企业难以避免的患上了“大企业”的通病，员工开始“居安不思危”。许多老板抱怨说企业大了，就没有创业时的激情了。而这种激情，不单单是创业时期的梦想与愿景，更有追在身后的市场压力。因为越是有阻力的，越是需要自己“跳起来才能得到”的事情，实现起来才会有成就感。

其次，当员工感受不到市场的压力与工作的热情，组织只好从内部想方设法“推”着员工往前走，于是从kpi考核到企业文化建设都试了一遍，效果却不怎么理想，折腾了一整圈才发现，如何激励员工成了企业最大的管理成本。

最后，一旦企业形成了这种封闭式的层级架构，员工不仅难以通过激励发挥创造性，反倒养成了只为上级和流程负责、而不对用户负责的习惯。这就产生了一种有趣的现象：组织作为整体有使命与愿景，但组织中的个人却缺少使命与愿景；组织作为整体为用户服务，但组织中的个人却为上级和流程服务。通常造成这种结果的，不是管理不到位，而是在这样的组织框架下，员工没有选择。

综上所述，如何让组织通过去边界变得开放与包容，以及如何向员工赋能、激活个体成了新时代组织变革与人才发展的核心研究命题。

经营模式现在，除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分

现在，除了组织和管理变革外，在互联网时代还有一个重大的变化是利益分享机制的变化，从人力资源走向人力资本。小米是利益透明分享，海尔提出超值分享，华为要实行获取分享制，总之企业的利益分享机制正在发生变化。员工参股、合伙制、创客平台等词汇不再陌生，现在的企业乐于与员工共享成就与梦想，也进一步将企业利益与员工利益趋于一致，激发员工的责任心，调动员工的积极性与创造性；为企业留住有用之才，使核心员工与公司利益共享、风险共担。

企业利益分享机制：如何做到员工共同经营合作共赢